Facture électronique, intelligence artificielle, évolution des attentes collaborateurs : la profession comptable fait face à une « trinité » de bouleversements majeurs. Pourtant, malgré la nécessité évidente d’évoluer, les freins au changement restent puissants au sein des équipes. Et si la clé ne résidait pas dans de nouveaux outils, mais dans la compréhension de notre organe le plus complexe ? Biliana Todorova, docteure en sciences reconvertie dans les neurosciences, explique comment « hacker » le cerveau pour transformer la peur en curiosité et réussir sa conduite du changement.
Comprendre le cerveau : du mode survie à l’explorateur
Pour réussir une transformation, il faut d’abord comprendre pourquoi nous y résistons. Biliana Todorova rappelle que nous avons hérité d’un cerveau de survivant, calibré pour des conditions datant de 10 000 ans avant Jésus-Christ,. Cet organe, bien qu’il ne représente que 2 % du poids du corps, consomme 20 % de notre énergie. Sa priorité absolue est donc l’économie d’énergie.
Face à la nouveauté, le cerveau déclenche par défaut un mécanisme de défense. Le changement demande un effort cognitif perçu comme une « dépense inutile » ou un danger potentiel, ce qui active l’amygdale (le centre de la peur) et bloque l’accès aux zones de réflexion stratégique. C’est pourquoi un collaborateur préférera inconsciemment rester dans une situation inconfortable mais connue (comme un logiciel lent) plutôt que de fournir l’effort d’apprendre un nouvel outil, victime du « biais du statu quo énergétique ». La bonne nouvelle réside dans la neuroplasticité : nous avons la capacité de reconfigurer nos connexions neuronales à tout âge pour passer d’un état d’esprit fixe à un état d’esprit de croissance,.
La méthode en trois temps : Émotion, Clarté, Motivation
Pour déjouer ces mécanismes de défense, une méthodologie structurée est nécessaire. Elle commence paradoxalement par l’acceptation du négatif.
1. Accueillir et recadrer les émotions
La première étape consiste à créer un espace sécurisé pour « vider la poubelle » émotionnelle. Il est crucial de laisser les équipes exprimer leurs peurs sans jugement. Le dirigeant joue ici un rôle pivot : il ne doit pas nier les risques, mais les recadrer. Au lieu de laisser les peurs paralyser l’action, il faut les transformer en « axes de réflexion ». Par exemple, la peur que l’IA remplace les tâches de saisie devient une question collective : « Comment organiser notre valeur ajoutée si la saisie disparaît ? ».
2. Apporter de la clarté
Le cerveau déteste le flou. Le manque de visibilité crée de l’insécurité. Pour engager le changement, il faut définir un objectif précis et visualiser les étapes intermédiaires, comme on visualiserait un trajet en bus vers Marseille : on sait où l’on prend le bus, où l’on change, où l’on arrive. Cette feuille de route apaise l’amygdale et permet de se projeter.
3. Activer la dopamine
La motivation repose sur deux piliers : « Je veux » (la vision) et « Je peux » (la compétence). Pour maintenir l’énergie sur la durée, il est essentiel de célébrer les petites victoires (« milestones »). Cette reconnaissance génère de la dopamine, le carburant du cerveau, qui encourage à poursuivre l’effort. L’objectif est de « tomber amoureux du chemin » et non de la destination finale, en utilisant les difficultés comme des opportunités de cohésion d’équipe,.
Biais cognitifs et pouvoir de la curiosité
La transformation se heurte souvent à des biais cognitifs invisibles. Outre le biais de conformité (si le groupe résiste, je résiste), le « biais de disponibilité » nous pousse à nous remémorer plus vite les échecs passés que les réussites, contaminant ainsi les nouveaux projets.
L’antidote le plus puissant à ces blocages est la curiosité. Biliana Todorova affirme que « la peur et la curiosité ne peuvent pas coexister ». En basculant volontairement son état d’esprit de « J’ai peur de ce qui va arriver » à « Je suis curieux de voir ce que nous allons créer ensemble », on désactive le circuit de la peur.
Pour faciliter ce basculement, la « gamification » est un outil redoutable. Mettre le cerveau en « mode jeu » réduit l’enjeu perçu et le stress, ce qui stimule le cortex préfrontal et favorise l’émergence de nouveaux scénarios d’action,. C’est dans cet état d’esprit ludique et exploratoire que les équipes peuvent co-construire l’avenir du cabinet, transformant les contraintes externes (facture électronique, IA) en un projet d’entreprise stimulant et fédérateur.
Une nouvelle culture managériale
En définitive, réussir la transformation demande aux dirigeants d’accepter de « brûler les bateaux » : faire comprendre qu’il n’y a pas de retour en arrière possible, tout en sécurisant le voyage. Cela passe par une authenticité accrue, où le leader peut admettre ne pas avoir toutes les réponses mais invite le collectif à les trouver. En remettant de l’humain, du sens et du jeu au cœur des processus, le cabinet comptable ne se contente pas de s’adapter : il développe l’intelligence collective nécessaire pour naviguer dans un monde en perpétuel mouvement.
