Beaucoup de dirigeants pensent que la valeur de leur entreprise réside dans la signature de contrats à long terme ou dans leur omniprésence opérationnelle. C’est souvent l’inverse. Dans cet épisode de l’Accounting Business Club, Patrice Klug, expert en fusion-acquisition et ancien associé In Extenso Finance, déconstruit les mythes de la transmission. De la transformation du business model à la magie du LBO, découvrez comment doubler la valorisation de votre société en préparant le terrain bien avant de chercher un acheteur.
Transformer le dirigeant pour augmenter le multiple
L’erreur classique lors d’une cession est de penser que le départ du fondateur est anecdotique. Au contraire, le dirigeant est souvent le principal actif de la PME. S’il part, la valeur chute. L’approche préconisée par Patrice Klug consiste à agir comme un « coach » bien avant la mise en vente. L’objectif est d’identifier ce que le dirigeant aime faire et là où il crée de la valeur, pour le délester du reste.
L’exemple de la « semaine de 4 heures » version M&A
Patrice Klug cite l’exemple d’une dirigeante de logiciel qui souhaitait tout quitter. En analysant son rôle, il est apparu qu’elle adorait la validation stratégique, ce qui ne lui prenait que 3 ou 4 heures par mois. En acceptant de rester associée et active uniquement sur ce petit créneau, la valeur de l’entreprise a été multipliée par trois. Pourquoi ? Parce que l’acquéreur (un fond d’investissement) était rassuré par sa présence continue, même minime.
Structurer pour se rendre inutile
Pour permettre ce désengagement, il est impératif de structurer le management intermédiaire. Avant même de présenter le dossier à des acheteurs, il faut parfois recruter un Directeur Général ou un DAF, ou faire monter en compétence des salariés existants (comme ce commercial à Singapour devenu DG). Une entreprise qui tourne sans son fondateur au quotidien est une entreprise qui vaut cher.
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Le mythe des contrats longs : la leçon de Free et Netflix
Un autre préjugé tenace concerne la récurrence du chiffre d’affaires. De nombreux entrepreneurs « bombent le torse » en affichant des contrats verrouillés sur 5 ans. Pour un expert en M&A, c’est une fausse sécurité. Un client engagé sur 5 ans ne rêve souvent que d’une chose : résilier pour remettre en concurrence les fournisseurs.
La véritable valeur réside dans le modèle « sans engagement » popularisé par Free ou Netflix. Avec des contrats renouvelables mensuellement, le taux de rétention est paradoxalement bien meilleur. Le client, sachant qu’il peut partir quand il veut, repousse la décision et reste finalement des années. Transformer son modèle économique pour réduire la durée d’engagement peut donc, contre toute attente, augmenter la valorisation en prouvant une récurrence saine et choisie par le client.
L’OBO : vendre à soi-même pour sécuriser et croître
La transmission n’implique pas nécessairement de tout vendre et de partir à la retraite. Patrice Klug met en lumière la puissance de l’OBO (Owner Buy Out), une technique où le dirigeant vend sa société à sa propre holding.
Sécuriser son patrimoine
Cette opération permet de réaliser un « cash-out » immédiat (récupérer des liquidités) grâce à l’effet de levier de la dette bancaire, tout en restant aux commandes. C’est un outil formidable pour dérisquer son patrimoine personnel tout en conservant la majorité du capital.
Un levier de croissance externe
L’opération permet aussi de faire entrer de l’argent frais pour financer des acquisitions. Patrice Klug évoque le cas d’une société passée de 30 à 110 millions de chiffre d’affaires en 6 mois grâce à quatre acquisitions simultanées réalisées pendant le processus de vente. Résultat : l’entreprise a été vendue sur la base de ce nouveau chiffre d’affaires, maximisant le prix de sortie pour le fondateur. Comme le disait un expert-comptable de 64 ans après avoir découvert ce mécanisme : « Si j’avais su ça il y a 40 ans, je serais milliardaire ».
Une approche « au succès » qui change la donne
Pour aligner les intérêts entre le conseil et le dirigeant, il est possible de sortir des barèmes classiques des banques d’affaires (type échelle de Lehman). Patrice Klug applique un modèle rémunéré 100 % au succès, mais avec un taux exponentiel. Si le cabinet parvient à vendre l’entreprise 30 millions au lieu des 20 espérés, il prendra un pourcentage très élevé (jusqu’à 20 %) sur ces 10 millions supplémentaires.
Cela motive le conseil à ne pas simplement « boucler le deal », mais à aller chercher le dernier million d’euros de valorisation, celui qui est le plus difficile à obtenir. Cela implique un travail colossal (parfois 4 500 heures sans garantie de paiement) mais assure au dirigeant que son partenaire se bat réellement pour la valeur de son entreprise.
Une nouvelle ère pour la transmission
Réussir sa transmission ne s’improvise pas. C’est un métier à part entière qui demande de maîtriser la finance, la psychologie du dirigeant, le recrutement et la stratégie commerciale. Si des outils digitaux comme Deal Maker permettent aujourd’hui d’automatiser une partie de l’analyse financière et la création de dossiers de présentation, l’humain reste au cœur du processus. Pour les experts-comptables qui souhaitent accompagner leurs clients sur ces sujets, la clé est de savoir s’entourer ou de dédier des ressources spécifiques, car vendre une entreprise est infiniment plus complexe que de vendre un appartement.
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